Личная эффективность

Как справляться с экономическими кризисами

Антикризисное управление – это меры, предпринятые для улучшения и восстановления деятельности организации с целью выведения из кризиса.

Антикризисное управление

Антикризисное управление

Антикризисный менеджмент должен функционировать всегда

В обязанности антикризисного менеджмента входят:

  • диагностика кризиса,
  • предупреждение неблагоприятных ситуаций,
  • преодоление последствий,
  • минимизация течения кризиса.

Из этого следует, что антикризисный менеджмент необходим всегда. В него входит целый ряд различных действий. Вот лишь некоторые, наиболее эффективные.

  • Снижение трат.

Это первое, что обычно предпринимают антикризисные менеджеры. Финансовые затруднения решаются методом ликвидации нецелевых расходов и за счет оптимизации персонала.

Так поступили в концерне «Форд» 10 лет назад, когда из-за кризиса производитель автомобилей трещал по всем швам. В результате предпринятых действий были уволены 1200 сотрудников, сокращен премиальный фонд и выплаты акционерам. Вместе с уменьшением количества выпускаемых моделей кризис был успешно преодолен.

  • Формирование управленческой отчетности, призванной в точности отразить положение компании. Базу отчета составляют мониторинг движения финансов и анализ рентабельности фирмы.
  • Реформа структуры фирмы – выделение и/или разделение. Этот шаг выравнивает финансовое состояние компании, удерживает ее рыночную стоимость на должном уровне и диверсифицировать капитал.
  • Увеличение объема входящих средств. Этот шаг позволяет наилучшим образом реализовать антикризисные меры.
  • Разработка стратегии развития, основанной на работе кризисной организации. Стратегия может изменяться в результате различных внешних и внутренних факторов. Принимая во внимание все факторы, будет возможно выйти из кризиса с минимальными потерями.

Стратегия антикризисного управления

Стратегия антикризисного управления

Для каждого кризиса – своя стратегия

Стратегия антикризисного управления формирует путь выхода из образовавшихся проблем. Она может развиваться в нескольких направлениях.

  • Стратегия выживания характеризуется коротким сроком и жесткими, часто недемократическими решениями.
  • Стратегия созидания работает на приобретение и удержание конкретного сегмента рынка.
  • Стратегия повышения конкурентоспособности на долгий срок.

Чтобы разработать действенную стратегию, необходим тщательный мониторинг и анализ всей деятельности организации. Это первый шаг.

Второй шаг заключается в трансформации роли и системных ценностей компании.

Третий шаг – вариативность методов выхода из зоны нестабильности.

Все это означает, что руководство организации пойдет на уменьшение трат, сокращение числа отделов и департаментов компании (в частности, непрофильных), сотрудников, производимой продукции, поднятие цен на свой товар. Проведутся различные исследования, в качестве первой помощи будут использованы внутренние ресурсы, возможно, взяты кредиты, а также проведены работы по улучшению климата среди персонала.

Система антикризисного управления

Система антикризисного управления

Хорошая система антикризисного управления состоит из нескольких обязательных принципов

Система антикризисного управления основана на нескольких основополагающих тезисах.

  1. Мгновенное реагирование на изменения.

Как показывает практика, любое равновесие может быть нарушено, и финансовое в том числе. Умение вовремя и грамотно откликнуться на изменение внешней и внутренней ситуации демонстрирует подготовленность и силу предприятия.

Какие-то изменения могут играть положительную роль, например, повышать конкурентоспособность компании, ее финансовый потенциал и стоимость на рынке, другие, наоборот, негативную – вести к кризису. Это предпосылки для постоянной готовности представителей антикризисного менеджмента к решению задач, возникших в результате нарушения финансового равновесия.

  1. Опережение угроз.

Это давно доказанный и используемый принцип – лучше предпринять профилактические меры, чем решать большую проблему. В антикризисном управлении этот принцип заключается в ранней диагностике надвигающегося спада и принятии действенных мер по предотвращению либо снижению опасности. Этот метод получил название «управление по слабым сигналам».

  1. Раннее реагирование.

Чем раньше будут идентифицированы надвигающиеся угрозы, тем незаметнее может миновать кризис. Всякая нештатная финансовая ситуация имеет тенденцию к повторению и расширению на следующем витке экономического развития. Поэтому так важно вовремя включать соответствующие финансовые механизмы в каждом случае сигнала о затруднении.

  1. Равнозначное реагирование.

Финансовые меры, предпринимаемые для предотвращения кризиса, должны по возможности соответствовать его уровню и степени. Иначе не избежать потенциально опасных перерасходов.

  1. Системность решений.

Этот принцип – прямое следствие системности кризиса, состоящего из различных факторов и затрагивающего разные сферы деятельности предприятия. Потому и ответ должен носить аналогичный характер.

  1. Вариативность действий.

Для выработки наилучшего решения необходимо протестировать некоторое количество версий, которые должны быть основаны на определении их эффективности и объема затрат.

  1. Гибкость менеджмента.

Высокая динамика – одна из характерных особенностей финансового кризиса. Потому и меры, направленные на его нейтрализацию, должны отличаться вариативностью и способностью к быстрой адаптации к изменяющейся внешней и внутренней ситуации.

  1. Первостепенность внутренних ресурсов.

Для минимизации потерь в начальной стадии спада лучше использовать внутренние финансовые резервы. При таком развитии сценария компания сохранит личный контроль за собственными финансами и не допустит постороннего вмешательства.

Примеры антикризисного управления

Примеры антикризисного управления 

Кризис или возможности? Как справляются с кризисом в разных компаниях

Давайте рассмотрим уже упомянутый выше пример кризиса и выхода из него на автомобильном предприятии «Форд».

В 2009 году общемировой кризис затронул и этот машиностроительный гигант. Он испытал целый ряд трудностей:

  • Внутренние конфликты.
  • Недоверие со стороны покупателей.
  • Подорожание нефти и комплектующих.
  • Высокая конкуренция.
  • Частичная продажа акций конкурентам.

Эти факторы привели к недовольству среди сотрудников предприятия, начались протесты и требования увеличить зарплаты на 30%. Руководство повысило на 15%, но спустя некоторое время 1200 человек остались без работы. Кроме того, «Форд» снизил объем выдаваемых премий, поощрительных выплат и процентной ставки для акционеров. Отношения с профсоюзами прошли «оздоровительный» курс, в результате чего атмосфера внутри компании стала лучше. Еще одним шагом стало снижение пенсионного возраста.

Были проведены реформы и в самом производстве. Число выпускаемых моделей сократилось до четырех, а сам производственный процесс претерпел оптимизацию. Был также найден новый рынок сбыта – страны СНГ.

Благодаря этим мерам компания успешно прошла кризис, не потеряв при этом репутацию.

Не так успешно все сложилось для сети магазинов бытовой техники «Эльдорадо». Кризис настиг ее в 2008 году. Тогда у компании образовался долг в 15 млрд. рублей, о чем было объявлено налоговой службой. Тогда же банки потребовали свои 400 млн. долларов, а поставщики остановили поставки. Это сильно подорвало репутацию фирмы.

В качестве одной из антикризисных мер стали одолженные 500 млн. долларов. Заемщик, крупная инвестиционная группа, позже стала владельцем контрольного пакета акций и полным собственником. Он-то и продолжил дальнейшие антикризисные меры, которые заключались в трансформации логистики. Количество товара на складах было сокращено, а сама доставка происходила небольшими партиями. Это частично уменьшило транспортные расходы.

Были урезаны расходы на персонал. Штат консультантов расширился, а менеджмент – сократился. В итоге 12 тысяч человек были уволены.

Все это сэкономило деньги, но в то же время вызвало резкое недовольство оставшихся работников, чьи зарплаты и поощрительные выплаты значительно сократились, а взамен появились другие обязанности, отвлекающие от прямых. Результат: ушли самые опытные работники фирмы, а оставшийся малоквалифицированный персонал не мог справиться со всеми задачами. Сервис упал, а вместе с ним – и доходы.

Так что экономия на профессионалах – главной ценности любой компании – ни к чему хорошему не приводит.

Центр антикризисного управления

Центр антикризисного управления

Центр антикризисного управления может помочь в сложной экономической ситуации

Антикризисное управление может осуществляться как самостоятельно, опираясь только на собственных специалистов, так и при помощи специалистов со стороны. Их, надо сказать, не очень много на российском рынке. За обращением в консалтинговый центр следует диагностика деятельности компании, расчет рациональности предпринимаемых шагов.

Следует быть готовым к тому, что на все время процесса разработки и осуществления антикризисных мероприятий все управление будет сосредоточено в руках приглашенных специалистов. Решения, принятые ими, скорее всего, окажутся довольно жесткими и непопулярными, поскольку предполагают сокращение расходов, зарплат в том числе, персонала, нескольких отделов, остановку каких-то проектов, сосредоточение всего контроля и управления финансами в своих руках и т.д.

Консалтинговая компания разрабатывает пакет конкретных рекомендаций, основанных на конечной задаче, поставленной заказчиком. Однако компаниям, оказавшимся в сложной ситуации, стоит помнить, что вся ответственность, в конечном итоге, лежит на них, поскольку нужно учитывать весь спектр деятельности, а также внешние риски, которые они берут на себя.

1 Звезда2 Звезды3 Звезды4 Звезды5 Звезд (Пока оценок нет)
Загрузка...

Leave a Comment